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Management interculturel en période de crise

Management interculturel en période de crise

COMMENT COMMUNIQUER AVEC VOS ÉQUIPES OU AVEC DES COLLABORATEURS QUI SONT CONFINÉS DANS UN AUTRE PAYS? OU ... CHERCHER WALDO?

L’analogie effectuée entre un collaborateur en confinement avec le jeu « chercher Waldo », petit personnage caché, isolé et pourtant visible au milieu d’une foule, sur un bateau, dans un hôtel, dans son immeuble, … m’a semblé adéquate.

 

Quelques constats en cette période de crise sans précédent qui nous touche tous où que nous soyons :

Constat 1 : Mayday, Mayday, Mayday, … M’aider ! Sauve qui peut, tous nos référents tombent dans le ravin et nos modes de fonctionnement habituels sont parasités, nous perdons nos points de repère. Comment nos équipes et nos collaborateurs à l’étranger vivent-ils ce changement ?

Constat 2 : Le confinement nous touche tous, l’isolement, l’incertitude et la crainte du lendemain, la peur du risque sanitaire et des impacts socio-économiques. Nous sommes donc tous bien embarqués sur le même bateau ou… sur la même galère. Mais dans quelle direction ramer à présent, où sont les rames et comment le faire ensemble quel que soit l’endroit sur la terre où nous sommes confinés ?

Constat 3 : En pareille situation de crise et lors de nos conversations virtuelles, nos différences culturelles peuvent être atténuées ou exarcerbées. Mais qu’apprendre de nos collaborateurs ou de nos équipes à l’étranger ? Et si cette situation de crise pouvait constituer une opportunité unique de se rapprocher au-delà des distances ?

De quels moyens de bord disposons-nous pour mettre en place une communication interculturelle adaptée en cette situation de crise ?

 

Le Cultural Orientations Framework (COF Philippe Rosinski) analyse (17) dimensions culturelles regroupées en sept (7) catégories. Je ne vous présenterai ici que quelques dimensions qui me paraissent particulièrement utiles à explorer comme levier pour activer une communication interculturelle dans ce double contexte de crise et de multiculturalité.

Contrôle/Harmonie/Humilité (Sense of Power and Responsibility)

  • Contrôle: Conviction que chaque personne a un pouvoir et une responsabilité déterminants sur sa propre vie
  • Harmonie: Conviction que chaque personne doit rechercher un équilibre et l’harmonie avec la nature, les éléments qui l'entourent.
  • Humilité: Conviction que chaque personne a un pouvoir limité et qu’il/elle ne peut pas tout contrôler.

Communiquer en prenant cette dimension en compte :

Nos cultures occidentales ne favorisent pas spontanément le lâcher-prise. Certains plus orientés « contrôle » éprouveront davantage que tout leur échappe, d’autres plus orientés « harmonie » ou « humilité » resteront plus sereins et vigilants.

  • Partager sur la manière de vivre l’incertitude entre collègues de cultures différentes
  • Ecouter un collaborateur en détresse face à son impuissance dans une telle situation pour faire retomber la pression que le collaborateur se met vis-à-vis de lui-même, vis-à-vis de ses proches et vis-à-vis de ses engagements pour sa société car les enjeux changent. 
  • Faciliter la reconnexion à notre environnement, le recul vis-à-vis d’informations parfois contradictoires ; des collègues plus orientés « harmonie » ou « humilité » peuvent nous y aider. Cette situation nous pousse à nous tourner vers l’extérieur, autrement, et à passer au-delà de nos égoïsmes pour redevenir plus altruistes et visionnaires.

Rare/Abondant (Time Management approaches)

  • Rare: La conviction que le temps est précieux car rare, d'où la nécessité d'organiser et de planifier ses actions pour utiliser le temps de manière efficace. Un horaire se respecte et il est important de se donner des priorités dans la vie.
  • Abondant: La conviction que nous avons le temps devant nous, il est abondant et ne constitue pas une source de stress.

Monochronique/Polychronique (Time Management Approaches)

  • Monochronique: Focalisation sur une action/une relation/personne à la fois.
  • Polychronique: Concentration sur plusieurs tâches / plusieurs personnes en même temps.

Passé/présent/futur (time management approaches)

  • Passé : Le passé est généralement valorisé et ancré dans les cultures qui ont une longue histoire. On valorise les leçons apprises du passé et le présent représente une forme de répétition des séquences passées. 
  • Présent : Focalisation sur « l’ici et maintenant » et la recherche des bénéfices à court terme. 
  • Futur : Préférence sur une focalisation à long terme et construction d’une vision, de projets dont les bénéfices seront répartis et mesurés sur le long terme.

Communiquer en prenant ces dimensions du temps en compte :

Cette période de télétravail en confinement nous impose de repenser notre espace-temps. Dans une période de confinement et d’incertitude quant à sa durée, il ne semble plus très clair pour certains si le temps est rare ou abondant d’autant plus lorsque le paysage professionnel est loin !

  • Informer clairement sur les réalisations, les tâches à accomplir, les délais qui doivent se maintenir et lesquels, revisiter les objectifs SMART à plus court terme ou à plus long terme. Le présent prend tout son sens et la gestion au jour le jour rythme le quotidien, fixe une sorte de routine que certains collaborateurs trouveront plus difficilement seuls. 
  • Se fixer des objectifs d’apprentissage dans un temps délimité pour donner une perspective claire.
  • Accompagner le collaborateur ou l’équipe à l’étranger dans ce nouveau cadre temporel et géographique pour ne pas tourner en électron libre surtout lorsque leur lieu de travail est distant culturellement de celui de la maison mère. Il ne s’agit pas ici de contrôle stricto senso mais d’un soutien au pilotage à distance. 

Et si cet arrêt sur image constituait un baromètre pour mesurer le pouls de l’équipe à distance, prendre le temps de se connaître autrement et évaluer le chemin parcouru ensemble, les relations avec la maison-mère ?

 

être/faire (definition of identity and purpose)

  • Etre : Accent mis sur la vie en tant que telle, le développement de ses talents et de ses relations.
  • Faire : Accent mis sur les accomplissements et réalisations visibles.

individualiste/collectiviste (definition of identity and purpose)

  • Individualiste : Insiste sur les caractéristiques et projets individuels.
  • Collectiviste : Insiste sur l’appartenance au groupe.

Communiquer en prenant ces dimensions en compte :

Quelle que soit la préférence culturelle du collaborateur ou des membres d’une équipe à l’étranger, le mot d’ordre est de rassembler ! Toutefois, Les personnes provenant de cultures plus collectivistes seront plus rassurées par un discours fort, plus dirigiste et avec des instructions claires qu’ils accepteront plus naturellement de suivre. Les personnes provenant de cultures plus individualistes tout en ayant aussi besoin de clarté seront plus sensibilisées au respect de leurs libertés individuelles.

 

stabilité/changement (organizational arrangements)

  • Stabilité : Valorise un environnement statique et bien organisé. Encourage l’efficience grâce à un travail systématique et discipliné. Minimise le changement et l’ambiguïté perçus comme perturbateurs.
  • Changement : Valorise un environnement dynamique et flexible. Promeut l’efficience grâce à l’adaptation et l’innovation. Evite la routine perçue comme ennuyeuse.  

compétitif/collaboratif (organizational arrangements)

  • Compétitif : Promeut le succès et le progrès en stimulant la compétition.
  • Collaboratif : Promeut le succès et le progrès en stimulant le soutien mutuel, le partage de bonnes pratiques et la solidarité.

Communiquer en prenant ces deux dimensions en compte :

A distance, l’onde de choc ne sera pas perçue de la même manière que sur le lieu de l’épicentre, la maison-mère d’où part la communication. De plus, la situation que nous connaissons impactera même le plus réceptif au changement en raison notamment de l’ampleur, de la soudaineté, de la rapidité d’expansion du virus et de ses effets multiplicateurs sur l’environnement économique, social et planétaire. 

  • Pour le collaborateur en poste à l’étranger :
    • Adapter la communication interpersonnelle en fonction de ses préférences culturelles et lui permettre de mieux se connaître pour lui permettre de rebondir et réagir le plus « sereinement » possible.
    • Soutenir son moral et se mettre à l’écoute.

  • Pour l’équipe opérant à l’étranger : 
    • Favoriser la collaboration et faire ressortir les préférences culturelles dans le respect des limites de l’intimité culturelle de chacun. Les masques personnels tomberont rapidement.
    • Mettre en valeur les solutions inattendues que les équipes à l’étranger auront trouvées à des problèmes du moment, construire la confiance.
    • Stimuler la solidarité et encourager les initiatives personnelles à s’exprimer.
    • Intégrer ou construire les valeurs de l’équipe et y valoriser ce que chacun peut y apporter avec ses spécificités culturelles. 

« Chercher Waldo » symbolise le besoin au minimum de maintenir le contact avec chacun/e, au mieux de renforcer les liens malgré les distances afin d’éviter l’isolement, de réduire les risques de conflit et de dérive.

 

Autres pistes de communication interculturelle:

  • Rassurer, soutenir, (s’)activer, refuser le repli sur soi, oser ouvrir de nouveaux espaces de réflexion.
  • Partager sur les valeurs de l’entreprise, vérifier comment elles sont comprises, perçues, vécues parmi les collaborateurs et leurs équipes à l’international.
  • Insuffler de la légèreté, de la fantaisie, de l’espoir, du ludique en situation de crise.

Car enfin, communiquer en situation de crise avec un collaborateur ou une équipe en poste à l’international, c’est aussi transmettre des messages à portée universelle autour de quelques valeurs fondamentales telles :

  • La magnanimité pour prendre conscience de notre présence au monde et de ce que nous pouvons y apporter. 
  • L’humilité de reconnaître que nous n’avons pas le contrôle sur tout, le sens des limites et notre prise de conscience que nous pouvons faire beaucoup avec moins. 
  • L’instinct pour écouter les signes que notre environnement et la nature nous transmettent. 
  • La vigilance pour anticiper et être plus en alerte face aux risques. 
  • Le respect des autres et la reconnaissance des atouts et découvertes au sein d’autres cultures.

Vous souhaitez en connaître davantage sur les autres dimensions du Cultural Orientations Framework, visitez : https://philrosinski.com/

 

Françoise Falisse

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